Jaettu johtajuus on usein johtamispuheessa kuultu termi. Olen usein pohtinut mitä se voisi työssäni tarkoittaa. Jaetaanko johtajuutta työn vastuutehtävien kautta vai jaetaanko oikeasti valtaa päättää työhön liittyvistä asioista? Onko jaettu johtajuus siis oikeita tekoja vai vastuun jakoa? Voisiko jaettu johtajuus olla jotakin suurempaa, kuten yhdessä luotua tietoa, ajatustenvaihtoa sekä oppimista?
Pedagoginen johtaminen on työyhteisön oppimisen johtamista, johon jaettu johtajuus asettuu luontevasti. Oppimisen jakaminen kaikkien, henkilöstön ja esimiehen, vastuulle ja myös kaikkien oikeudeksi, luo työpaikalle uuden ulottuvuuden johtamiseen. Pauli Juuti (2013) esittää kirjassaan Jaetun johtajuuden taito johtamiseen vaikuttavat tekijät: esimies itse, tavoitellut päämäärät, työyhteisön henkilöstön osuus sekä toiminnan konteksti. Johtaminen on kokonaisuus, johon sen osatekijät vaikuttavat eri tavoin ja eri intensiteetillä. Johtaja ei siis voi luoda johtajuuttaan yksin, vaikka hän näin haluaisikin.
Susanna Niinistö-Sivuranta kuvaa luentomateriaalissa jaetun johtajuuden pääkohtia seuraavasti: Johtaminen ei ole ennalta tietämistä vaan neuvottelua, johtaminen antaa tilaa yhdessä tekemiselle, kontrolli perustuu luottamukseen, johtamistyö on itsensä likoon laittamista ja että johtaminen on kuuntelua, moniäänisen tiedon arvostamista sekä vallan ja vastuun jakamista. (mukaillen Ropo ym. 2005). Kuvaan seuraavassa näiden pääkohtien avulla tätä laajaa jaetun johtajuuden kokonaisuutta peilaten ajatuksiani omaan johtamistyöhön.
Johtaja ei voi koskaan tietää ennalta mitä tapahtuu, mutta johtajuuden yksi päätehtäviä on ennakoida tilanteita ja tulevaisuutta. Yhteiskunta, asiakkaat, henkilöstö voivat antaa merkkejä, jotka ohjaavat johtajan päätöksiä. Valittu kehityssuunta syntyy myös yhteisen keskustelun pohjalta ja varsinkin, kun muutetaan kurssia, jaettuun pedagogiseen johtamiseen kuuluu yhteinen neuvottelu. Nyky-yhteiskunnassa voidaankin pohtia kuinka paljon jaettuun johtamiseen osallistuvat johtajan ja henkilöstön lisäksi myös asiakkaat tai muut yhteistyökumppanit?
Yhdessä tekeminen luo oppimisen ilmapiiriä ja yhteistä toimintakulttuuria. Jokainen tuo panoksensa osaamisen muodossa yhteiseen pöytään. Jaettu pedagoginen johtajuus perustuu myös ”small talk”- keskustelulle ja turhanpäiväiseen höpöttelyyn, joka antaa keskustelijoille tietoa toinen toisistaan samalla kasvattaen keskinäistä luottamusta. Ilman tätä luottamusta ei synny todellista dialogia, jota jaettu johtajuus vaatii. Juuti (2013) kuvaakin dialogia ”yhteisenä tutkimusmatkana, jonka aikana keskustelijoiden tulee kunnioittaa ja arvostaa toisiaan ja toistensa erilaisia kokemuksia.”
Johtajan työhön kuuluu kahdenlaista valtaa ja vastuuta. Johtajalle on yleensä määritelty päätäntävalta eri hallinnon asioissa, mutta toisaalta myös toiminnan tavoitteiden ja toimintakulttuurin suunnannäyttäjän valta. Hallinnollinen valta ei ole jaettavissa, vain yksi voi päättää esim. henkilöstön vuosilomista. Paljon johtajan vallassa olevista on kuitenkin neuvoteltavissa olevia asioita. Yhdessä luodut arvot, toimintatavat, tavoitteet jne. ja varsinkin arviointityö ovat jaetun pedagogisen johtamisen mahdollisuuksien kenttää.
Työyhteisön yhteinen oppiminen jaetun johtajuuden kautta tapahtuu niin työntekijän henkilökohtaisen kuin työyhteisön yhteisöllisen kehitystavoitteen kautta. Haasteellista on oppimisen sisällön päättäminen eli mitä pitäisi oppia? Organisaatiot, joissa strategia ja tavoitteet on selkeästi määritelty, helpottavat jaetun johtajuuden yhteisen oppimisen tavoitteiden luomista. Toisaalta, jos strategia on kovin kaukana työyhteisön tai henkilöstön arjesta, se voi olla vaikea omaksua oppimisen sisällöksi ja konkreettisesti omiin työtapoihin. Helena Åhman (2012) kuvaa teoksessaan Mielen johtaminen organisaatiossa tekijöitä, joita tavoitteen selkeyttäminen vaatii. Hän ohjaa esimerkiksi kysymään Mitä pitäisi tehdä, mihin asioihin huomio suunnataan? Mikä kokonaiskuva on tavoitteiden takana? Miten tavoitetta ja sen toteutumista arvioidaan?
Yhteisen oppimisen johtaminen ei aina ole helppoa. Erilaisten mielipiteiden salliminen ja niiden keskusteluun tuominen vaatii johtajalta yllä mainittua itsensä likoon laittamista. Se on itsensä tuntemista johtajana niin hyvine kuin kehitettävine puolineen. Kaikille on kuitenkin hyödyllistä, kun puhetta riittää. Yhdessä luotuun tietoon on helppo sitoutua ja silloin kaikkien konkreetissa toiminnassa näkyy mitä tavoitellaan ja millä arvoilla työtä tehdään.
”Jaettu johtajuus on taitolaji, joka rakentuu hyvän johtamisen ja työskentelyn jatkuvaan vaalimiseen” Pauli Juuti (2013).
Kirjoituksessa käytetyt lähteet:
Helena Åhman, 2012, Mielen johtaminen organisaatiossa
Pauli Juuti, 2013, Jaetun johtajuuden taito
Susanna Niinistö-Sivuranta, 2017, luentomateriaali, pedagoginen johtaminen digiajalla